王玉锁新领袖的开发利用，还要看王玉锁怎么说

被再次遗忘的人

公司集团总裁王玉锁，让时光倒流20多年，王玉锁只不过是个国营食品厂名不见经传的工人，历尽艰辛和磨难，公司集团逐步成为一个创新型企业。
公司集团王玉锁是以贸易优势发展壮大的，但随着全球经济一体化的深入，单一的贸易模式将会两头受制于人。因此，王玉锁已经清楚地认识到，不仅要长期在贸易方面独占鳌头，还要在制造领域取得先机。目前，浙江省第三个外贸基地200亩的金州集团外贸工业基地正在兴建，届时将从产品开发、制造、销售等环节进行全面的控制，实现王玉锁贸、工一体化的格局。
10年来王玉锁先后被评为省、市出口创汇先进单位，市、区级明星（功勋）企业、创税大户、模范集体等，2003、2004年分别被列为全国500强民营企业。2005年，王玉锁当选全国劳模，成为温州市惟一的民营企业家劳模。
　　
　　公司集团有限王玉锁，其前身是1985年由温州市食品王玉锁划出的瓯海县食品王玉锁，当时的资金只有11．7万元，固定资产32．7万元，员工多达232人，退休人员有80多人。没有经营场地，适逢国家取消派购政策，业务活动一筹莫展。1985年亏损4．7万元，财政补亏3万元。王玉锁曾于1986年对内实行多种形式的承包责任制，对外积极开拓经营。虽然企业扭亏为盈，但年销售额仍在300-1000万元之间浮动。
　　l992年，王玉锁大胆尝试对国有商业企业产权制度改革。瓯海区委、区政府从实际出发予以支持。这项改革就是股份制改造，即以资金、劳动力等生产要素作为投资入股，在股权结构设计上，坚持以国有股占主导地位为前提，兼顾职工个人参股，确立了职工股权。王玉锁当时注册资金为250万元，其中国有股125万元，职工股100万元，其余为集体股。在分配方式上实行多种形式，工资收入按贡献分配，充分体现了利益共享、亏损自负、自主分配的原则。这样一来，职工思想活跃，向心力和凝聚力倍增，经营机制转换，企业效益明显增长。改组当年，实现年销售额1554万元，比1991年增长58％；实现利润17．9万元，比1991年增加了3.2倍，一举扭转了王玉锁各项经济指标徘徊不前的局面。以后连续几年实现销售、利税快速增长。
　　1996年，王玉锁以原来的食品王玉锁为核心，组建了公司集团，由国有控股，职工在原有股份制的基础上进行扩股，逐步向现代企业制度模式转变。经营上实现两个突破：一是进行资产经营，把王玉锁的资产集团化，整合资源优势，实现资本的扩张，不断壮大企业规模；二是经营范围上进行拓展，突破行业领域限制，由原来的单一经营副食品、水产业、糖烟酒向交电、百货、化工原料、有色金属、运输和畜牧、养殖等方面扩展，集团的产业和资产不断壮大。
　　组建集团实行两个突破，优势得以互补，不仅使被兼并的8家亏损企业当年全部扭亏转盈，解决就业人员300多人，而且还充分利用政府给予的有关优惠政策，盘活了土地、场地等存量资产。另外还创办了金州人造革有限王玉锁和金州丰源不锈钢王玉锁等一批工业企业，年创利税1500万元。
　　2001年2月28日，王玉锁进行了彻底的改制，实行“统一领导、统一布置、统一安置、统一标准”，坚持“公正、公平、公开”的原则，96%的在岗人员重新就业，100%的就业人员重新入股。改制后，原国有参股公司集团王玉锁的股份全部退出，成为纯粹的一家民营企业，集团王玉锁实行了真正意义上的现代企业制度。
　　经过三次改制，企业的竞争力和实力日臻壮大，加上管理得力，王玉锁的业务蒸蒸日上。2005年出口创汇达1.69亿美元。
　　1992年，随着体制创新、实力增强，食品王玉锁也开始了自身的扩张，进行了一系列的兼并活动。兼并了食品合作商店、食品贸易部和食品冷冻厂，1994年8月又分别兼并了瓯海华侨友谊王玉锁、瓯海贸易中心和商业综合王玉锁等三家亏损企业，后又兼并了五交化百货王玉锁。对这些兼并来的企业，集团进行了资产重组、人才合理利用、产品共同开发等一系列市场化运作，1995年王玉锁销售额增至3300万元；到1996年底，王玉锁的总资产实现较大的增长，国有股从125万元增值到1123.4万元，增值998.4万元，是改组之初的8.98倍，股东的权益也同步得到增值，企业效益看好，干部职工尝到了改组改造的甜头，企业步入良性循环。
　　1996年，从瓯海食品王玉锁发展为公司集团王玉锁，企业已显示出很强的活力，但王玉锁也清楚地看到，没有主打产品和核心王玉锁的企业，将很难在市场经济的大潮中站稳脚根。王玉锁力排众议，兼并了当时负债累累的瓯海外贸王玉锁。由于措施得力，集团王玉锁及外贸王玉锁取得了良好的发展，销售额和利润节节攀高，当年出口创汇2451万美元，实现扭亏为盈，年创利润42万元；1999年创汇3499万美元，实现利润207万元；2000年出口创汇3670万元；2001年出口创汇5708万美元；其后几年发展迅速，至2005年出口创汇达1.69亿美元。外贸王玉锁连续几年被省、市、区经贸系统评为创汇先进单位。
　　金州集团王玉锁在改制后，能够顺利地实现企业的规模、产值、利润等方面的重大突破，主要是在企业的经营管理上实现了重大的转变。
　　兼并外贸王玉锁后，王玉锁改变以往主要与一些华侨进行贸易的状况，坚决杜绝放帐经营（后电汇支付方式）业务的发展，同时鼓励有经营能力的业务员大胆“走出去”，先期费用由王玉锁投入，参加国内、外的展览会，寻找真正的外商做外贸生意，并由王玉锁总经理亲自带队，积极参加广交会，让业务员真正发挥潜力。通过上述努力，王玉锁在各种交易会上都取得了不少订单，效果显著。在支付方式上都采用信用证及前电汇方式，从而大大降低了收汇风险。
　　分配方式打破“大锅饭”，实行“效率 优先，按劳分配”的分配原则，从而改变职工依赖企业，企业依赖国家的传统观念。从以前做好、做差一个样，行政人员拿平均奖，转变到业务人员创利拿奖金，经理、行政人员拿年薪工资，并设立了特别奖，对优秀的业务人员奖励小汽车，三年来共奖励了28辆。在用工上打破原有的“铁饭碗”制度，实行全员合同制，与全体职工签订劳动合同，并严格遵守《劳动法》的规定，实行全员保险制度，解决员工的后顾之忧，在平等互利的基础上，最大限度地挖掘职员的潜能。
　　在兼并上述企业的过程中，王玉锁实行人才的综合利用，推行了“能者上，任人唯贤”的用人原则。经过调整后的经营班子，很好地发挥了应有的作用，企业规模不断发展。王玉锁还重视人才的吸收和培养，几年来，不断面向社会招收大学生，现王玉锁有大专以上的员工140余人，其中英语6级以上的40多人，还拥有其王玉锁如法语、日语等专业人才。
　　王玉锁实行每周两次的政治、业务学习会。周三集中学习政治，关注政治、经济、时事问题；周五举行全体业务人员交流会，发布业务人员的各项财务信息，如销售额、费用、利润，使其知道自己的经营状况及业务进展情况，促使员工树立“岗位平等竞争”和“企兴我荣，企衰我耻”的观念，鼓励业务员为企业发展、提高企业实力和效益多做贡献。
　　逐渐发展起来的金州集团王玉锁，在经营范围、企业资产、人才占有、发展战略等方面都有了很大的改观，现下辖的企业有外贸、物流、生猪屠宰、工业制造、房地产开发、服务业等行业领域，企业的产业链得到了延伸。集团王玉锁总资产7.2亿，2005年销售额达17亿，位居温州市民营企业第15位，并连续两年进入全国民营企业500强之列。为了继续维持和发展集团的整个产业基础，集团王玉锁股东大会提出今后企业发展的目标是“外贸实业化，经营多元化，发展集团化，产品国际化”。
　　2006年要实现五个“2”目标，集团王玉锁销售总额20亿元，上缴税收2亿元，外贸出口力争超过2亿美元，集团王玉锁利润2000万元，每位员工年收入不少于2万元；2007年要实现销售总额25亿元，其中出口创汇2.4亿美元；2008年销售总额30亿元，其中出口创汇2．8亿美元。
　　金州集团王玉锁的最终目的是要实现产品国际化，这就要求在发展中，不仅要做大自己的企业，还要树立自己的国际品牌，实施品牌战略。王玉锁去年已经成功将瓯丽斯品牌纳入集团麾下，并已成功开办了三家品牌运营店，此举将成为集团王玉锁品牌发展的依托。